70/20/10 Methode von Google
Was ist es?
Ressourcenallokationsmodell, das Google (v. a. unter Eric Schmidt/Larry Page, ca. ab Mitte der 2000er) für seine Innovationsstrategie nutzte. Aufteilung der Arbeitszeit bzw. Investitionen:
70 % – Kerngeschäft (bestehende Produkte, z. B. Suche, Werbung)
20 % – angrenzende Innovation (Weiterentwicklung/Erweiterung bestehender Produkte, z. B. Gmail, Google News entstanden teils daraus)
10 % – völlig neue, experimentelle Wetten ("Moonshots", z. B. frühe Google-X-Projekte)
Wird sowohl auf Mitarbeiterzeit als auch auf Portfolio-/Budgetplanung angewendet.
Zielgruppe
Unternehmen mit etabliertem Kerngeschäft, die systematisch Innovationspipeline neben dem Tagesgeschäft aufbauen wollen
Größere Organisationen mit mehreren Geschäftsfeldern/Produktlinien, die Ressourcen bewusst über Zeithorizonte verteilen wollen
Führungsteams, die Innovationsportfolio-Denken (Kerngeschäft vs. Wachstum vs. Zukunftswetten) strukturieren wollen
Weniger geeignet für: kleine Unternehmen/Startups ohne stabiles Kerngeschäft, Firmen mit sehr engen Margen ohne Investitionsspielraum, Organisationen ohne Portfoliomanagement-Reife
Vorteile
Klare, leicht kommunizierbare Struktur – gut für Budget- und Ressourcengespräche im Management
Verhindert zwei typische Fehler: (a) nur ins Kerngeschäft zu investieren und Innovation zu verpassen, (b) zu viel in Moonshots zu stecken und das Kerngeschäft zu vernachlässigen
Schafft Legitimität für Experimente – Mitarbeiter/Teams müssen sich nicht rechtfertigen, wenn ein anerkannter Anteil für Neues vorgesehen ist
Übertragbar auf verschiedene Ebenen: individuelle Arbeitszeit, Team-Roadmap, Konzern-Investitionsportfolio
Nachteile / Risiken
In der Praxis selten exakt eingehalten – auch bei Google selbst wurde das Verhältnis nie strikt durchgesetzt und mit der Zeit informell aufgeweicht (ähnliches Schicksal wie die "20%-Zeit")
Prozentzahlen sind willkürlich – kein empirischer Beleg, dass genau 70/20/10 optimal ist; muss auf Branche/Reifegrad angepasst werden
Schwierige Grenzziehung zwischen den Kategorien (was zählt als "angrenzend" vs. "Moonshot"?)
Reine Zeit-/Budgetquote ohne Prozesse zur Bewertung, Priorisierung und Skalierung von 20%/10%-Projekten bleibt wirkungslos
Bei Kostendruck wird die 10 %-Kategorie meist zuerst gekürzt – Methode ist konjunkturanfällig
Kann zu Silodenken führen, wenn die drei Kategorien organisatorisch getrennt statt vernetzt gemanagt werden
Alternativen / verwandte Modelle
Ansatz | Ausrichtung |
|---|---|
Drei Horizonte-Modell (McKinsey) | Ähnliches Prinzip, aber ohne feste Prozentzahlen, mit Zeithorizonten (H1: heute, H2: 2–3 Jahre, H3: 5+ Jahre) |
3M 15%-Programm | Reine Zeitfreigabe für Mitarbeiter, kein Portfolio-/Budgetmodell |
Ambidextrie-Modell ("beidhändige Organisation") | Trennung von Exploitation (Optimierung) und Exploration (Innovation) in eigene Organisationseinheiten |
Innovationsfonds / Venture-Building | Kapitalbasiert statt zeit-/quotenbasiert |
OKRs mit dediziertem Innovationsziel | Zielbasiert statt ressourcenquotenbasiert |
Sonstiges wichtig für die Entscheidung
Funktioniert am besten mit einem klaren Bewertungsprozess, wie 20%/10%-Projekte in Ressourcen für die nächste Stufe (z. B. eigenes Team, Budget) überführt werden – sonst versanden Ideen
Sollte regelmäßig (z. B. jährlich) überprüft werden, ob die Aufteilung noch zur Unternehmenslage passt (in Krisenzeiten ggf. temporär anpassen statt ganz zu streichen)
Kommunikation nach innen entscheidend: Mitarbeiter müssen wissen, dass 20%/10%-Anteile "erlaubt" und nicht nur Lippenbekenntnis sind – sonst bleibt es Theorie
Eignet sich gut als Ausgangspunkt für Diskussion, weniger als starre Vorgabe – viele Unternehmen nutzen es eher als Denkrahmen denn als exakte Kennzahl
Fazit für Entscheider:
Nützlich als strategischer Rahmen, um Innovationsressourcen bewusst zu staffeln und im Management-Board zu verankern. Der Erfolg hängt weniger an der exakten Prozentzahl als an der Konsequenz der Umsetzung und an begleitenden Prozessen zur Skalierung vielversprechender 20%/10%-Projekte.